什么叫变异？就是变得和同类不一样，产生性状上的差异。
比如大草原上有一群鹿，大家每天在一块愉快地吃着草。其中有一头鹿，突然产生了变异，生下来脖子就比同伴长。
而此时，草原气候变得越发干燥，地上的草不够吃了，大家伙只能去吃树上的。结果脖子长的鹿就生存了下来，原来的鹿不能适应就得灭绝。慢慢的，一个新物种出现了——长颈鹿。
所以新物种产生的先决条件就是变异，创造差异，与众不同。只有你与同类不同，你才有可能成为新物种。
当然，变异是没有方向的，比如说鹿的脖子可能会变长，也可能会变短。
同样是变异，谁会生存下来，谁会被大自然淘汰呢？
这就要看谁相对于原有种群更具竞争优势。比如对于吃树叶这件事来说，脖子长这种变异相对于原有种群就是优势，脖子短这种变异就是劣势。
这也就是说，新物种只有创造具备优势的变异，才会生存下来。即，创造差异化竞争优势。
对于打造一个商业新物种来说，道理也是一样。战略的起点就是创造竞争优势。
对于任何一个品牌和企业而言，在创建之初要问自己的第一个问题就是——相比于竞争对手，我有什么不一样的优势？
按照战略大师迈克尔波特的看法，创造竞争优势方法有三：
成本领先（嗯，很多初创企业死在了这一点上，供应链管理真的很重要）
差异化价值（提供更高价值，但高价值就意味着高成本）
聚焦细分市场（专为某一类人群、场景、需求而设计）
这是企业打江山时期所要关注的核心问题，怎么创造差异化优势，怎么在激烈的市场竞争中生存下来。
而企业一旦站稳了脚跟，抢下了市场和地盘。这时候企业关注的问题也就随之发生变化，开始关注如何守住自己的地盘，如何防范或明或暗的竞争对手。
战略的起点是创造优势，战略的终点是建立壁垒。
要创造差异化竞争优势，通常是单点突破，在产品的某一价值上做到极致。
而建立壁垒，其实是建立结构化的竞争优势，让竞争对手无法模仿。
形象一点说，它就是股神巴菲特反复念叨的护城河理论。
1993年，巴菲特在致股东的信中首次提出护城河概念，一个伟大的公司必须有持久的护城河来保护自己。“在他们的经济城堡周围形成一条护城河，永久地充当那些试图袭击城堡的敌人的屏障。”
护城河，才是巴菲特的选股法则——如果你选择的公司拥有护城河，就相当于买进了一头能在未来很多年不惧竞争对手侵犯的现金牛。
其实这是打江山（战略起点）和坐江山（战略终点）的区别，打江山是攻城略地，坐江山是修城墙挖护城河。
那么，如何建立壁垒，打造自己的护城河呢？
一共有三大战略可选。
但在说这三大战略之前，我们得先说说什么不是壁垒。
技术是一种很短暂的壁垒，特别是在科技加速发展的今天，技术的升级换代委实太快，发展方向不断变化，优势很容易被对手抹平。
类似的还包括广告战、追逐流行趋势，电话号码列表 这些只能创造暂时的优势，很容易被竞争对手模仿。
成本也不是护城河，一味压缩成本会导致企业无力创新、流程僵化、失去组织活力，最终丧失竞争力。
看看啤酒和方便面行业，在成本导向的战略之下，带来消费者的价值感和体验越来越差，最终随着消费升级，将被消费者抛弃。
真正能够成为护城河的战略有三：
1. 文化战略
通过创新意识形态的表述，为产品赋予无形价值，使品牌得到社会的共同推崇，成为广泛认可的文化象征——即文化品牌。
当你拥有一个世界知名品牌，这才是可持续成功的关键，比如巴菲特一生推的吉列、可口可乐、美国运通。
但请注意——文化战略不等同于品牌战略。
品牌的打造无非是基于功能利益点或是感性利益点，通过尽可能简洁、持续并且不断重复的广告传播灌输给消费者，在消费者的脑海中建立品牌与利益点的认知关联。
经过一段时间的广告传播后，消费者就会无意识地将品牌与利益点联系起来，结果品牌就拥有了认知意义上的功能利益和感性价值。
但是，功能利益点的寻找经常陷入为找差异而找差异的尴尬境地，最后挖掘出现一些微不足道的差异点来向消费者吹嘘产品多么牛逼，实际上消费者并不care。
而对感性利益的追求则经常漫无边际，放之四海而皆准，用在其他品牌上也是一样。
最终使得这两种利